professionalità, governo clinico, gestione delle risorse umane e delle risorse tecnologiche

gestione delle risorse

gestione delle risorse umane, rapporti con la direzione strategica,interazione con altri dipartimenti

interazione con altri dipartimenti

Eccellenza Mondiale in campo urologico, Determinato, affidabile, accurato

Comunicazione

Comunicazione gestione del team e leadership

… … …

determinazione e passione e competenza

focalizzare gli obiettivi, meno dispersione

studiare il fenomeno della leadership

come tollerare la laboriosità di alcune procedure amministrative estranee alla medicina ma necessarie per la direzione di una struttura ospedaliera.

competenze tecniche specifiche, capacità di coordinamnto e motivazione

gli stessi punti forza

-relazione con esterno in particolare stabilitere rete con altre strutture
-gestione conflitti interni
-motivazione collaboratori

Guasto improvviso di uno strumento diagnostico e nuova programmazione delle attività: ripianificazione e comunicazione ai pazienti (gestione eventuali tensioni), riorganizzazione del lavoro di tecnici, infermieri e medici. Gestione degli interventi conseguenti di manutenzione con ingegneria clinica e aziende esterne

Gestione del personale, organizzazione servizi, progettualità.

Gestione dei tempi, lavorare un po' di più per definire le priorità

Riconoscimento delle attitudini individuali degli operatori
Organizzazione del team di lavoro
Integrazione tra team differenti

In questo specifico momento la difficoltà maggiore è proprio quella dell'integrazione tra team differenti. Per tale incomprensione i ruoli sanitari e amministrativi sono spesso confusi.

Osservazione ed analisi del contesto, flessibilità organizzativa, coinvolgimento e delega dei colleghi/collaboratori sulle aree di competenza, rispetto delle scadenze, priorità nel dare riscontro alle richieste dei vari stakeholder

Incrementare le competenze comunicative, contenere l'autocritica a volte ipertorfica e rafforzare la fiducia in me stessa

La comunicazione - Acquisire strumenti per scoprire i propri (ed altrui) punti di forza e debolezza - Acquisire skills per favorire il lavoro in team

1. COMUNICAZIONE - Nella complessità dell'organizzazione capita di non essere chiari, tempestivi ed accurati nelle comunicazioni. Si creano di conseguenza situazioni di tensione nel gruppo, determinate da incomprensioni, reali e/o strumentali.
2. GOVERNO - Appena insediata a Niguarda ed incaricata di Struttura Complessa ho analizzato l'organizzazione, macro ed individuale, provando ad immaginare alcune soluzioni negli ambiti in cui sono state rilevate criticità. Previa condivisione con i collaboratori interessati, sono state proposte ed implementate alcune minime riorganizzazioni ed è stato necessario vincere le resistenze al cambiamento, cercando di convincere con fatti ed evidenze dell'opportunità di innovazione. Ho cercato di evitare preconcetti, supponenza, presunzione ed arroganza organizzativa. Ma in qualche caso la strategia al momento pare non avere avuto efficacia.

Felice di condividere un'esperienza di coaching con i nuovi colleghi

Trasversalità, dedizione, resilienza, capacità di problem solving e decision making

Capacità di ascolto, di sintesi, di prioritizzazione, di gestione del tempo e delle scadenze.
Capacità di delegare rendendo autonomi e valorizzando i collaboratori.
Comunicazione empatica.

Gestione delle risorse umane.
Comunicazione efficace.
Time management.

Trovo difficoltoso organizzare l'agenda in modo equilibrato per me e i collaboratori; ho un lavoro operativo, con interruzioni non prevedibili, cui si affianca la necessità seguire e coordinare il lavoro di alcuni collaboratori entro momenti fissi, ordinati. Alle interruzioni legate all'attività operativa, si somma una difficoltosa gestione del tempo. Questo si ripercuote sul risultato professionale, in termini di efficacia e efficienza, nonché sul clima in ufficio.

Sono passata da un lavoro prevalentemente individuale a un lavoro di coordinamento; trovo proprio l'ambito di interazione e gestione delle risorse umane l'aspetto più complesso del mio attuale lavoro. Sto beneficiando della guida di un responsabile di struttura esperto, consistente e competente, ciò nonostante, probabilmente per alcuni aspetti emotivo-relazionali su cui sono ancora acerba, non sto massimizzando il guadagno in termini di crescita professionale.

Capacità di ascolto
Capacità di sintesi
Focalizzazione sugli obiettivi

Comunicazione
Mediazione

Comunicare/Diffondere al gruppo gli obiettivi
Gestione dei conflitti
Esposizione di una valutazione negativa

Nel contesto di un necessario aumento della produttività aziendale, si procede con il confronto con i direttori di struttura sulle soluzioni applicabili.
Normalmente il confronto è sempre positivo e gli attori sono proattivi.
Come primo passo lasciamo iniziativa sempre ad interlocutore, nella convinzione che lui è quello che meglio conosce il suo lavoro e sa quindi meglio le possibili leve per efficientare attività.
Successivamente cerchiamo di condividere un percorso e proporre delle azioni.
Quando una delle due modalità viene messa in atto anche solo parzialmente ne escono risultati positivi.
Succede che alcune volte ci si trovi davanti ad atteggiamenti in cui:
- la dimensione manageriale venga sminuita nella sua importanza
- si giustifichino le inefficienze per motivazioni storiche o di troppa complessità
La situazione molto spesso porta ad una conflittualità per cui il risultato è quasi già compromesso.
Come dimensione specifica per me credo sarebbe utile una riflessione in quali situazioni e come conviene esplicitare le "regole del gioco".

Ascolto
Lavoro in team
Supporto ai collaboratori
Problem solving

Rispetto delle scadenze
Costanza di metodo
Cattiveria lavorativa

Rapporto con i propri collaboratori
Gestione del clima aziendale/di gruppo
Gestione del tempo
Concretezza

Per la disponibilità sempre dimostrata e per l'impegno nella risposta a tutti i quesiti posti dai colleghi/collaboratori, mi trovo spesso a dover lavorare molto tempo oltre l'orario di lavoro.
Non sempre la gestione del tempo è ottimale e la gestione delle scadenze è sempre stata un problema.
Arrivo sempre, ma faccio fatica.
Ritengo che l'approccio al lavoro e il senso del dovere per il ruolo che ricopro andrebbero miglio dimensionati.

Non sarà facile coinvolgere persone che sono professionisti affermati, esperti e avanti con l'età rispetto al tempo ancora da dover lavorare prima della pensione.
Il rischio di pensare di non poter/dover imparare niente di nuovo, unito alla fatica che la frequenza del corso comporterà per tutti, saranno i peggiori nemici della riuscita di questa esperienza formativa.

Determinazione nella acquisizione dei risultati
Professionalità
Capacità di riconoscere eventuali limiti nel continuo sforzo di superarli

Migliorare l'organizzazione di alcuni settori critici quali la comunicazione mediatica e scientifica dei risultati ottenuti dall'equipe e incrementare le motivazioni dei collaboratori nell'ambito della ricerca clinica

Leadership
Rapporti con collaboratori
Rapporti con dirigenza aziendale

Fra due anni è previsto il mio pensionamento. Prevedere la mia sostituzione scegliendo in ambito interno il collaboratore che meglio darà continuità alla attività della SC sia in termini professionali che didattico-scientifici. Motivare e difendere tale scelta con la Direzione Aziendale. Valutare eventuali opportunità di scelte esterne alla SC

Discreta propensione al cambiamento, con pazienza e perseveranza nello sviluppo di progetti, buon controllo emotivo. Buona capacità di guida del gruppo, discreta capacità relazionale. Tensione verso l'autorevolezza basata sull'esempio. Passione nello sviluppo organizzativo. Curiosità scientifica.

Tecniche e procedure di valutazione, gestione della comunicazione nei casi di giudizi negativi, gestione del tempo

1) Tecniche di valutazione dei collaboratori
2) Project management
3) Tecniche di coaching del gruppo

Professionista con limitati strumenti professionali e personali, difficoltà ad avere una corretta immagine di sè nel contesto del disegno del gruppo, con pensiero ricorrente di non essere correttamente considerata e valutata; resistenza al cambiamenti.
Come prescindere dal (pre)giudizio per costruire una relazione positica, come procedere ed elaborare una corretta valutazione dell'operato.

Sono molto diligente e affidabile. Rispetto tutte le scadenze. Sono capace di portare avanti tante attività insieme e riesco a coinvolgere molto i miei collaboratori.

Vorrei essere meno timida, avere la battuta pronta, essere più ironica, saper "vendere" meglio quello che faccio

1. Come essere autorevoli esercitando poco l'autorevolezza
2. Come collegare meglio il mio lavoro di "medico a tavolino" con il restante mondo clinico
3. Come gestire i conflitti tra i collaboratori all'interno del mio team

Nell'analisi di un evento sentinella, ovvero di un errore in termini clinici, devo rimanere tranquilla, a volte mediare tra più medici che si incolpano tra di loro, devo cercare di dire con parole "tranquille" errori lampanti e improponibili: ad esempio una garza lasciata nel sito chirurgico e il chirurgo che firma il foglio in cui c'è scritto che prima le garze sono 8 e poi 7, quindi per forza una garza è rimasta in cavità. Verrebbe spontaneo dire al chirurgo: ma scusa non hai letto prima di firmare? Ti saresti accorto che una garza era nella pancia! Invece, devo essere empatica, ma allo stesso tempo risoluta, perché l'errore è inconcepibile, nonostante tutta la stanchezza o altri aspetti che il chirurgo mi riporta.

L'aspetto della comunicazione è importantissimo come elemento da approfondire per me.

Conoscenza delle problematiche nel mio campo di attività
Capacità di lavorare sugli obiettivi
La ricerca di soluzioni condivise

Rapidità nel trovare soluzioni

Gestire le variabili di contesto e di organizzazione
Comunicazione ai professionisti
Motivazione dei collaboratori

La gestione e la definizione di un percorso di cura per un paziente complesso necessita numerosi interlocutori interni ed esterni all'organizzazione. Un soggetto che ha concluso il percorso di cura in un reparto ospedaliero ma per il quale non si trovano soluzioni appropriate per la dimissione (indisponibilità delle strutture intermedie, problematiche sociali, debolezza delle relazioni famigliari, ecc.) rappresenta un problema per l'equipe che genera frustrazione. L'ascolto dei diversi interlocutori e la ricerca di soluzioni richiede tempo e impegno. Frequentemente genera conflitti e insoddisfazione negli operatori.
La ricerca di soluzioni per i casi complessi necessita della collaborazione di diversi professionisti con punti di vista e prospettive diverse e difficili da integrare. Lo sforzo di trovare soluzioni per i casi complessi è una concreta difficoltà della mia professione.

comunicazione, metodo, persistenza (tenacia), organizzazione personale e del lavoro altrui, ideazione

gestione delle criticità, gestione dei conflitti, capacità impositiva

gestione del gruppo e relazione di team, gestione delle situazioni di criticità, management

difficile fare esempi concreti ma due spunti potrebbero essere:
a) attività di altissimo profilo nelle quali vorrebbero essere coinvolti molti se non tutti i dottori della UO, ma che prevede il coinvolgimento di uno solo alla volta, difficile gestione del mantenimento delle competenze per tutti e della contenziosità derivante
b) collega sottoposto ma pari età , di lungo corso, che non accetta (o comunque fatica ad accettare) un percorso organizzativo se non ne è l'ideatore

non ora

fare squadra

rapporti tra colleghi

come agire quando occorre autoritarismo e non piu' autorevolezza
creare piu tempi di aggregazione extra lavoro
aggiornamento scientifico

rapporti ostili tra due colleghi

Empatia, capacità di ascolto e di collaborazione, leadership, sintesi, orientamento ai risultati

Tendo ad aver difficoltà a lavorare con chi non stimo e in un ambito come il nostro può essere un problema.
Manco di diplomazia e tendo ad essere eccessivamente di principio o comunque ad accettare il compromesso

1) capacità di diplomazia
2) capacità di confrontarsi anche con chi non valuto all'altezza dal ruolo che riveste
3) capacità di delega

Valutazione costruttiva dei subalterni (confronto sugli elementi da migliorare): annualmente va compilata una scheda di valutazione dell'attività svolta nell'anno procedente.
Quando il confronto con i collaboratori sono percepiti da me come "tempo perso" tendo ad evitarli, ma magari sbaglio (da tutti si dovrebbe riuscire a ricavare qualcosa ma cosa?)

Quando delego, se vedo che le cose non vanno come vorrei, mi sostituisco al delegato invece di lavorare con lui per arrivare al risultato (nel breve periodo raggiungo prima l'obiettivo ma nel lungo periodo agire in questo modo è un boomerag)

determinazione, preparazione teorica, capacita' organizzativa

rapporti con alcune strutture amministrative

analisi economiche (costi/ricavi)
verifica qualita'
valutazione professionisti

difficolta' ad ottenere dispositivi e presidi per il lavoro quotidiano
Interlocuzione difficoltosa sulle necessita' di personale del comparto per gestire i reparti di degenza (mancano sempre le risorse, ma i pazienti sono sempre piu' complessi)

Capacita organizzativa, lavoro in team, interprofessionalità

Gestire le controversie.

Valorizzare i collaboratori
valorizzare le competenze specifiche
Gestire lo stress

Relazione con i pazienti " complessi" e il loro caregiver

esperienza Technical e non technical,, passione, disponibilità

coinvolgimento e attribuzione di compiti ( strategia a lungo termine), comunicazione precisa sintetica e tempestiva, visibilità del gruppo ( scientifica e non) , progettualità, coaching

modelli organizzativi per differenti tipologie di attività ( di gruppo o basate su attività del singolo)
comunicazione e metodi per motivare
metodi di valutazione del benessere dei collaboratori

Nel DPT esistono Unità operative differenti e all'interno delle unità operative esistono mansioni specifiche che comportano la suddivisione in gruppi. Frequentemente riemergono contrasti o comportamenti autoreferenziali o autoprotettivi che impediscono di creare un senso di appartenenza e la disponibilità a condividere :es: a fronte di una richiesta aziendale di aumento di attività la risposta è differente tra i gruppi e questo provoca un carico squilibrato oppure esiste la percezione che il proprio lavoro sia sempre maggiore di quello degli altri ( sia all'interno del dpt che all'esterno). Risulta molto difficile far condividere le differenti esigenze perchè il "mio, nostro" sta sempre davanti al "tuo, vostro" .

ho molte aspettative

disponibiltà all'ascolto.
capacità di sintesi
coraggio delle decisioni

capacità di mediazione
capacità di delega

leadership
gestione riunioni
gestione dei tempi

la determinazione delle priorità sull'utilizzo dei posti letto tra le unità operative fortemente vocate alla gestione dell'urgenza e le unità operative con forte attività di tipi elettivo che concorrono ad aumentare l'attività come richiesto da regione come obiettivo aziendale.
nel mio ruolo di direttore Sanitario devo spesso mediare tra interessi "contrapposti" ma legittimi in un contesto di complessità di risorse tra la necessità di rispondere ai bisogni del pronto soccorso e la necessità di mantenere attività elettiva molto specialistica che qualifica verso l'alto l'azienda

Capacità di fare squadra
Riconoscimento delle capacità dei collaboratori
Senso del dovere
Passione per l' aggiornamento scientifico
Sincerità

Progettualità scientifica

Gestione rapporti professionali all' interno del gruppo
Gestione dell' immagine pubblica della Struttura
Fund raising

Esempio: Valutazione dei professionisti al fine di un avanzamento nella graduazione.
Interlocutore: La direzione
Fatti: Accordi sindacali, vincoli contrattuali, anelasticità dell' algoritmo e limitatezza delle risorse non consentono un adeguato riconoscimento della professionalità e il corrispondente premio economico, anche se modestissimo
Problema: perdita di fiducia da parte dei collaboratori più meritevoli.

- Determinazione
- Capacità di lavorare in team
- Capacità di valorizzare il team
- Capacità di ascolto
- Competenza tecnica

- Capacità di delega maggiore
- Aumentare l'empatia nei confronti dei collaboratori
- Maggiore comprensione delle possibilità delle singole persone rispetto ai riscontri da me richiesti

- Tecniche per massimizzare il lavoro in team
- Modalità per rafforzare e mantenere la leadership di un gruppo
- Modalità per aumentare la capacità di ascolto nei confronti dei collaboratori

A fronte di un obiettivo aziendale da perseguire in un determinato tempo far comprendere a tutti i collaboratori interessati l'importanza dello stesso come obiettivo condiviso, con la relativa esecuzione dell'attività nelle tempistiche corrette

innovazione: sono orientato alla ricerca di cambiamenti che possano migliorare l'organizzazione e la gestione del paziente
lavoro in equipe: ritengo che più teste pensino meglio di una sola... anche se la scala gerarchica decisionale è fondamentale per concretizzare i pensieri di tutti

leadership
comunicazione
progettazione
delegare

comunicazione
leadership
pianificazione del tempo

Titolo esempio: appropriatezza del ricovero del paziente in ospedale.
Interlocutore: medico internista e medico specialista.
Cronistoria: paziente ricoverato dal PS in reparto di medicina interna in modo inappropriato perché il reparto specialistico segnala non disponibilità di posti letto. Nei giorni successivi difficoltà di interazione e comunicazione tra medico internista e specialista con ritardo delle cure ed aumento del tempo di degenza media.
Fatti: ricovero inappropriato, non corretta gestione delle cure.
Problemi: scarsa disponibilità di posti letto nel reparto specialistico e scarsa disponibilità a collaborare per ottimizzare il percorso del paziente.

Metodo e abilità tecniche

Visione globale, capacità comunicative

- tecniche comunicative
- gestione del conflitto
- coordinamento del personale

Un soggetto esterno che esercita attività di controllo sull'operato dell'ospedale sta ponendo rilievi di carattere formale.

Questi rilievi nascono da un approccio alle questioni strettamente legato ad un'interpretazione letterale della norma, che potrebbe risultare corretta da un punto di vista teorico, ma che appare scorretta e fuorviante se de-contestualizzata e sradicata dalla realtà concreta (ad esempio viene contestato il mancato rispetto della spesa sul personale in forza di una norma del 2009 che contrasta con il dato di fatto che negli ultimi due anni la legislazione ha incentivato il ricorso al personale per fronteggiare e superare l'emergenza covid)

concretezza e dinamicità

pazienza e negoziazione

1) comunicazione con la stampa
2) negoziazione
3)engagement per chi non è ingaggiato. come fare?

diventa sempre piu' difficile organizzare il tempo e soprattutto dedicarlo alla programmazione delle attività perchè assorbita dalla quotidianità.. per cui mi riduco a fare programmazione, attività strategica, sempre nel tardo pomeriggio e con tempo residuale...talvolta non è facile delegare considerato che diversi collaboratori sono giovani e si stanno formando

l'esempio concreto è che è iniziato un nuovo anno e non sono ancora riuscita a definire bene gli obiettivi di tutti!

Competenza
Autorevolezza
Capacità organizzativa

Empatia

Coinvolgimento del personale
Gestione dei conflitti
Creazione del "capro espiatorio"

Il nostro (radiologo) è un lavoro in cui il personale medico e del comparto deve continuamente avere un atteggiamento disponibile nei confronti dei reparti e dei pazienti.
Questo a volte è difficile.

Alla coordinatrice infermieristica ho fatto la domanda: come sta andando il gruppo?" .Mi ha risposto con nota pessimismo e sfiducia.
ho fatto riformulare le motivazioni del giudizio.
Ho ascoltato tutta l'argomentazione.
Ho chiesto" a suo giudizio come potremmo correggere le anomalie presenti?
A fronte di possibili soluzioni proposte ho cercato di sottolineare la proposta che consideravo più idonea ( cioè dove volevo atterrare).

1Consiglio di dipartimento emergenza urgenza
2riunione ben preparata con schema
coinvolgimento pubblico buono e continuativo
un interlocutore incomincia lamento, non ho bisogno di riformulare perchè il livello è basso lascio parlare e intervengo con risposte puntuali
3 all'interlocutore che dice che non ci sono gratifiche per i collaboratori rispondo che bisogna creare motivazioni
chiudo con programma e road map
4 usato giro di tavolo e diapositive aperte coinvolto i silenziosi
5 favorirò la propositività

una collega mi chiede un colloquio per segnalarmi che la valutazione attribuita non rispecchia il suo reale valore ( affermazione vera)
la ascolto
esprimo mio giudizio positivo ma spiego che la ragione risiede in un regolamento aziendale che non posso modificare.
Prendo l'impegno a studiare meglio una soluzione che possa gratificarla

Ho ascoltato senza interrompere.
Ho fatto domande aperte ( tu come valuti la tua crescita professionale)
ho preso tempo per verificare le regole e ho calendarizzato un nuovo incontro

1) Pianificazione delle riunioni periodiche con i dirigenti della direzione medica
2) Ho programmato per le prossime 4 settimane anziché programmare di settimana in settimana definendo i tempi di ogni singola riunione
3) I dirigenti hanno modo di programmare la loro agenda intorno alle nostre riunioni garantendo presenza e preparando argomenti di interesse
4) Ho chiesto un feed-back a conclusione di ogni singolo incontro
5) Vediamo come vanno le prossime riunioni

Si tratta in assoluto finora del primo caso del corso nel quale mi sono ritrovato perfettamente nel metodo e nella pratica presentata dal formatore.
E anche nella sperimentazione tutto mi è venuto più semplice e naturale perché da sempre adotto le tecniche e gli strumenti che sono stati introdotti durante la giornata.
La sperimentazione, quindi, per me è quotidiana, vivendo la mia attività di riunioni e di conduzione di un gruppo.
Ho ben chiari i ruoli degli attori di una riunione.
Sto lavorando quotidianamente per migliorare i miei punti deboli:
- preparazione dell'incontro
- attenzione tempestiva alle esigenze dei singoli
- focalizzazione sull'obiettivo della riunione
- padronanza del tempo.
La giornata mi è servita molto per prendere coscienza dei miei punti deboli e limitare che si ripetano.

Ormai il tema dell'appropriatezza della domanda per una corretta e positiva gestione del dialogo e dei rapporti è entrata a far parte di me.
L'attenzione è quotidiana e costante: al lavoro con maggiore difficoltà per la tensione che spesso accompagna i rapporti, ma anche a casa in famiglia e con gli amici in discussioni meno tecniche.

Da ultimo, mercoledì ero stato invitato ad un convegno su un argomento tra il tecnico, una fornitura di beni e servizi e il gestionale, sull'importanza della catena degli approvvigionamenti dalla manifestazione del bisogno alla sua soddisfazione.
Mi hanno chiesto un intervento a braccio.
Sono partito cercando l'attenzione dei presenti con un diversivo scherzoso legato al motivo della mia partecipazione, che è servito a rompere il ghiaccio e abbassare la tensione, mia.
Ho giocato molto con il tono della voce e con pause cercate per bere dell'acqua e lasciare il tempo ai presenti di pensare alle ultime affermazioni.
Ho cercato il coinvolgimento dei presenti con domande aperte e chiuse per misurare il loro interesse.
Ho forse aperto un paio di finestre di troppo e in una mi stavo perdendo, ma alla fine ho chiuso bene.
Non abbiamo avuto il tempo per la discussione in quanto il coordinatore aveva fretta di far parlare l'ultimo gruppo.

Collega in ospedale
un collega mi chiede di intervenire per risolvere un problema dopo aver contattato altri colleghi.
chiedo di avere informazioni più specifiche affinchè il mio intervento sia più efficace: constato che il collega ha affrontato il problema in modo superficiale : trovo soluzione al problema.
il collega mi viene a parlare cercando una giustificazione alla sua leggerezza ( buttando la responsabilità sugli altri), dicendo che allora non si deve fidare ( cercando di screditare un collega competitor).
Riformulo la situazione con domanda aperta dopo aver detto che il ruolo di responsabile prevede la gestione del problema.
Mi sembrava che il messaggio fosse chiaro anche se la mia percezione è che il collega se ne sia andato più con l'intenzione di dover redarguire i colleghi che non di migliorare il suo approccio al problema.

Riporto il tentativo di discorso preparato per oggi.

Buongiorno a tutti! Se vi dicessi zenzero, coriandolo, latte di cocco, peperoncino e soia… a cosa pensereste? Sono qui oggi per parlarvi di una delle cucine più affascinanti e deliziose al mondo: la cucina asiatica! Che siate appassionati di gastronomia o semplicemente curiosi di scoprire nuovi sapori, la cucina asiatica offre un'incredibile varietà di gusti, profumi e tecniche culinarie che sicuramente sapranno stuzzicare i vostri palati, arricchire le vostre tavole e forse… perché no… anche il vostro stile di vita!

Secondo la vostra opinione, quante sono le cucine nazionali asiatiche? Oltre 20! Senza contare le molte altre cucine regionali e sottocucine all'interno delle nazioni asiatiche che ne decretano una prima grande caratteristica: la varietà e l’unicità dei suoi piatti; insomma, dall'India al Giappone, dalla Cina alla Thailandia passando per il Vietnam… ce n’è per tutti i gusti! Nessuno escluso!

Siete quindi pronti a scoprire come la cucina asiatica può trasformare il vostro modo di mangiare e vivere, non solo sul fronte del gusto ma anche del benessere?

Quali sono - quindi - i punti chiave della cucina asiatica che possono apportare cambiamenti positivi al nostro modo di mangiare e vivere?
1. La varietà e l’equilibrio: incorporare la cucina asiatica nella nostra dieta può aiutarci ad ampliare la gamma di alimenti che consumiamo, contribuendo a un equilibrio nutrizionale ottimale.
2. Gli alimenti freschi e naturali come verdure, frutta, pesce, legumi, erbe aromatiche e spezie che aumentano le sostanze nutritive introdotte nonché stimolano l’attività antinfiammatoria e antiossidante del nostro organismo.
3. I metodi di cottura salutari tra cui la cottura al vapore, la griglia e la cottura saltata che richiedono meno olio rispetto alla frittura, preservando meglio il sapore e le proprietà nutritive degli alimenti, riducendo al contempo l'apporto calorico e il contenuto di grassi saturi.
Ma non di solo pane, dicevamo pocanzi ed ecco che tra gli elementi focali compaiono anche abitudini e comportamenti, tra cui:
4. La condivisione dei pasti e la socializzazione: questa cucina, infatti, favorisce l'interazione, promuovendo il senso di comunità, rafforzando i legami familiari e favorendo uno stile di vita più equilibrato e gratificante.
5. Il concentrarsi sul momento presente durante il pasto e prestare attenzione a ogni singolo boccone, migliorando la digestione e contribuendo a una relazione più sana con il cibo.

In definitiva, la cucina asiatica può trasformare il nostro modo di mangiare e vivere attraverso la promozione di una maggiore varietà alimentare, l'uso di ingredienti freschi e naturali, metodi di cottura più sani, condivisione dei pasti e pratiche di mindfulness.

Ora, potreste quindi chiedervi: come è possibile integrare la cucina asiatica nella nostra dieta mediterranea già da oggi? Sono molte, infatti, le strategie di integrazione che possono facilmente embricarsi alla dieta mediterranea.
1. Sperimentare con le spezie e i condimenti: aggiungere una punta di spezie per dare un tocco esotico e delizioso ai vostri pasti.
• Aggiungere zenzero grattugiato o coriandolo fresco a una semplice insalata di pomodori può trasformarla in un'esperienza gustativa sorprendente.
• Invece di utilizzare il classico olio d'oliva per saltare le verdure, possiamo provare l'olio di sesamo che darà un sapore distintivo ai nostri piatti abituali.
2. Utilizzare il riso o la quinoa per sostituire il pane o la pasta
3. Cuocere al vapore oppure saltare velocemente e a fiamma alta in padella (come una wok) gli alimenti per ottenere piatti saporiti, nutrienti e leggeri
4. Introdurre il tè verde o il tè matcha, ovvero bevande ricche di antiossidanti che possono contribuire al nostro benessere generale
5. Cercare l’equilibrio tra i vari sapori e puntare anche sulla gradevolezza visiva dell’impiattamento
6. E da ultimo condividere… fin dai fornelli e non solo in tavola, coinvolgendo nella preparazione dei piatti più semplici anche i bambini!

E allora esploriamo! I punti di connessione con la dieta mediterranea sono molti, perché quindi non estendere già da oggi i nostri orizzonti e il ventaglio di opportunità? Integriamo la nostra dieta e lasciamoci tentare dalla cucina asiatica che è un vero tesoro da scoprire! È una scelta straordinaria per tutti coloro che cercano un'esperienza culinaria appagante, nutriente, sostenibile e equilibrata.

Ho cercato di rendere quasi naturale l'attività appresa durante la sessione formativa, non formulando domande chiuse e creando empatia con gli interlocutori.
Non ho casi particolari avendo applicato le informazioni apprese a molteplici contesti.

1) Mio papà convoca i due figli (mio fratello e me) con i rispettivi coniugi.
2) Nessun dettaglio sugli argomenti dell'incontro che riguarderanno alcuni beni di sua proprietà.
Vorrei prepararmi all'incontro al fine di scongiurare decisioni affrettate. Devo trovare la modalità sicura per porgere le giuste domande, evitare fraintendimenti, limitare i contrasti, in modo che ciascuno possa far valere il proprio pensiero e le proprie proposte e che si possa arrivare ad una sintesi soddisfacente per tutti.
4) quali strumenti voglio applicare? Attraverso domande aperte per condividere le opinioni, evitando l'utilizzo di un tono di voce alto e provocatorio, moderando il volume della discussione nel caso dovessero alzarsi i toni degli interlocutori ("SHCB ...."), riposizionando la discussione sul focus qualora si spostasse su argomenti non pertinenti (Domanda aperta neutra: "Qual è il vostro progetto sul negozio?" Domanda chiusa neutra: "Avete necessità di supporto per la gestione degli affitti?")

I risultati alla prossima puntata!

Un paziente ricoverato nel reparto di psichiatria da alcune settimane genera difficoltà in reparto per i suoi comportamenti.
Il medico che lo ha in cura è convinto che sia possibile realizzare trattamenti e iniziative che favoriscano una stabilizzazione della situazione per permettere una dimissione a casa e la presa in cura da parte di un centro sul territorio, ma i famigliari del paziente disapprovano le azioni intraprese da medico e ritengono che il rientro a casa non sia realizzabile e che si debba prevedere il trasferimento in un'altra struttura per una degenza di lungo periodo.
I comportamenti del paziente generano continuamente reazioni di conflitto e tendono a mantenere un clima non efficace per il raggiungimento della dimissione.
I familiari trovano conferma della loro convinzione ed esprimono sfiducia nei confronti delle iniziative intraprese dal medico
Decido a questo punto di incontrare i familiari personalmente e li convoco per un colloquio.
Dopo averli salutati ed essermi presentati pongo alcune domande aperte che mi aiutano a comprendere le reali preoccupazioni e stati d'animo.
Quale è la situazione a casa ? Quali comportamenti generano preoccupazione ? Come affrontate le difficoltà quando si presentano ?
L'ascolto e la costruzione di un clima "empatico" consentono ai genitori di esprimere le loro personali preoccupazioni ma soprattutto relative al clima familiare e consentono loro di parlarmi della sorella del paziente e dei suoi stati d'animo. Mantengono però un atteggiamento negativo verso l'ipotesi di dimissione del paziente.
Dico loro "se capisco bene il vostro desiderio è cha Anna (la sorella del paziente) possa crescere in un clima più sereno di quanto avvenuto negli ultimi mesi".
Questa riformulazione apre uno scenario nuovo nel dialogo ed alcune iniziative proposte dal medico, inclusa la possibilità che il paziente frequenti un centro diurno e che l'intera famiglia possa essere supportata dal punto di vista psicologico, vengono successivamente ridiscusse in modo meno negativo.
Il colloquio risulta utile per un allentamento della tensione tra i famigliari e il medico che cura il paziente e nei giorni successivi si riesce a parlare con loro di soluzioni che sembra possano portare ad uno sviluppo diverso dal trasferimento in una struttura comunitaria.
Anche grazie ai trattamenti effettuati, il paziente stesso, compreso che si apre una strada verso le dimissioni appare più stabile e critico rispetto alla situazione.
I famigliari hanno certamente cambiato atteggiamento e chiedono successivamente informazioni riguardo a come si possono realizzare concretamente le proposte che il medico che ha in cura il paziente aveva formulato.

Colloquio con un collega rianimatore in corso di accertamento di morte con criteri neurologici. Il collega si dimostrava ostile per precedenti colloqui complessi con i familiari del defunto. L'oggetto del confronto è la corretta modalità di acquisizione del consenso alla donazione di organi da parte dei genitori del paziente, che non parlano italiano e che sono residenti all'estero.

Collega: "Il paziente ha genitori in vita che non parlano italiano e vivono all'estero, ieri è stato già tentato un colloquio con loro grazie alla collaborazione di un cugino, tuttavia, con scarso esito. La situazione è complessa non solo per le condizioni del paziente, ma anche per le limitazioni linguistiche e la condizione abitativa della famiglia. Pertanto, oggi non sarà possibile avere adeguata formalizzazione della proposta donativa".
Io: "Se ho ben capito, ritieni utile riverificare insieme le possibilità tecniche a nostra disposizione per casi complessi simili a questo".
Collega: "No, le conosco bene. Ti segnalo e ribadisco che per come è andato il colloquio di ieri non è possibile attivare alcun mediatore, tantomeno la telefonata registrata".
Io: "Comprendo la difficoltà, tuttavia, è necessario condividere una strategia insieme. Il parente che ti ha ieri supportato è anche oggi presente?"
Collega: "Si"
Io: "E' quindi pensabile di avvalerci nuovamente della sua collaborazione per un colloquio informale non registrato. Sulla base della risposta dei genitori del paziente laddove si opponessero procederei con una verbalizzazione testimoniata della telefonata, in caso di volontà alla donazione proporremo la telefonata registrata con mediatore. Come potremmo muoverci diversamente secondo la tua esperienza in circostanze simili?"
Collega: "Mi sembra una progressione ragionevole. Ti chiamo per il colloquio a breve".
Io: "Perfetto, grazie per la collaborazione".

Utilizzo della tecnica SHBC per disinnescare un contrasto diretto con un collega.

Collega: "Cara Silvia, il capitolato funzionale non va bene. Ti do un voto ed è 5! Non si capisce quale sia il fabbisogno, la necessità. Non va proprio bene."
Io: "Se ho bene capito ritieni che l'inquadramento del contesto e l'analisi del fabbisogno siano carenti, come ritieni si possa avvantaggiare la comprensione del testo?"
Collega: "è opportuno aggiungere un paragrafo specifico sugli obiettivi, che consenta ai lettori di avere ben chiaro i passaggi fondamentali della richiesta, oggi presenti nel testo ma distribuiti nei singoli paragrafi"
Io: "se ho ben capito è opportuno sintetizzare in incipit di documento i principali focus della soluzione tecnologica oggetto di capitolato". Annuisce. Io: "Lo ritengo un contributo pertinente e a valore aggiunto per la fruibilità del testo, procederò con le modifiche come adesso concordato"

L'utilizzo della tecnica SHBC ha consentito un confronto produttivo e sereno. In altri momenti, nella nostra abitualmente non pacata interazione, avremmo avuto maggiore difficoltà a concordare il da farsi.

Colloquio con collaboratore circa le modalità di gestione delle ferie non pianificate in anticipo. Tra me e il collaboratore si interpone un altro collega con funzione di referente/coordinatore delle attività ambulatoriali.

Io: "La scorsa settimana in occasione di un giorno di tua assenza pianificata sotto data non è stato attivato il collega di back-up per la copertura del servizio di gestione delle richieste ambulatoriali senza disponibilità, alcuni casi non sono stati quindi gestiti se non fino al tuo rientro. quale ritieni possa essere stato un elemento di criticità nel processo di comunicazione?"
Collaboratore: "per quanto di mia competenza ho segnato l'assenza nel file condiviso per la gestione delle assenze e il giorno prima ho inviato una mail."
Io: "Se ho ben capito, ritieni che ci siano state delle criticità a valle della tua attivazione nel processo comunicativo. quale vantaggio potremmo avere dalla revisione della modalità di comunicazione con il referente/coordinatore di ufficio circa l'attivazione del back-up in tua assenza anche estemporanea?"
Collaboratore: "potremmo garantire meglio la gestione del flusso di lavoro verso l'utenza nonchè evitare accumuli di pratiche da gestire al rientro dall'assenza, fatto genera sovraccarico anche a me."
Io: "Condivido il tuo pensiero e la tua analisi; come pensi quindi si possa evolvere la gestione delle assenze?"
Collaboratore: "Probabilmente una comunicazione diretta, di remind, al referente/coordinatore delle attività ambulatoriali può essere di aiuto ed evidentemente è necessaria. Magari a conclusione delle riunioni settimanali di ufficio."
Io: "Credo che sia un approccio costruttivo. Se concordi, lo sperimentiamo e vediamo l'impatto che ha. Manterrei questo approccio sia per le assenze pianificate che per le assenze estemporanee."

riunione reparto
atteggiamento negativo nei confronti di una proposta e con note di contrasto tra due collaboratori ( di uno condividevo la posizione)
il confronto si estremizza
uso il SHBC per smorzare i toni
riprendo dal reale scopo della scelta operativa
raggiungiamo l'accordo di provare la nuova metodologia

Ho prestato attenzione nella comunicazione con i colleghi alla tipologia di domande
Almeno in alcuni casi ...
Quando prevale l'urgenza o l'importanza dei temi che affronto tendo a non ricordarmi di riconoscere il tipo di domande che utilizzo.
Ho scaricato e riguardato le slide
Ho dato il feedback
Ho utilizzato più di una volta il test analitico sulle domande: migliora il riconoscimento delle domande aperte e chiuse.
Ancora qualche difficoltà nel riconosce domande aperte neutre vs a domande aperte influenzate
Maggiore difficoltà nel tentare di utilizzare la riformulazione nel dialogo

con una persona al telefono dobbiamo organizzare un corso sulla violenza in ospedale. Inizio con una domanda aperta. Lui mi risponde le sue idee, molto confuse per me. Riprendo il discorso con un SHBC

Usato sistema colori in riunioni
Mancata fornitura di materiale, esami cancellati. Dovuta spiegazione ai pazienti: usato dettagli tecnici . Colore blu mia zona confort . Risultato convincente

Qualche difficoltà maggiore rispetto alle precedenti attività.
Ho migliorato l'attenzione nell'ascolto dell'interlocutore chiunque fosse, al lavoro come nella vita di tutti i giorni.
Non sempre mi sono ricordato i passaggi e le accortezze da utilizzare.
Devo proseguire nella sperimentazione.

questa settimana ho provato ad allenarmi nel porre domande aperte agli interlocutori.
in alcuni casi... il colloquio si è allungato notevolmente e per impedirlo, con le belle maniere ho dovuto interrompere la comunicazione...allora ho provato a porre domande aperte influenzate, nell'ambito dello stesso colloquio anche se alcune mi sono apparse quasi retoriche....
però ho visto che impegnandosi, pensandoci.... si riesce..l'unico difetto è che mentre ascolto l'interlocutore mi viene da pensare come porre la domanda successiva! con il rischio che magari non lo ascolto bene fino in fondo!
Si trattava di un colloquio nel quale l'interlocutore, tra l'altro con scuse diverse, di fatto voleva cambiare reparto per non fare i turni , anche se inizialmente non lo ha dichiarato....
mi sto allenando...forse un po' meno sulla fase di rielaborazione, ma su come impostare le domande ed il colloquio decisamente!
grazie

Al telefono con una amica nonché presidente di una associazione. Devo comunicare che dopo anni di partecipazione dovrò ritirarmi per motivi personali.
Abbiamo entrambe poco tempo e le chiedo di condividere la modalità migliore per comunicare ufficialmente agli altri associati la mia decisione. L'amica non mi dà subito l'info richiesta e introduce invece un altro argomento.
Le chiedo: "SHBC avete bisogno di una mano domenica prossima?" Avevo capito bene, le confermo che non potrò contribuire in quell'occasione per impegni precedenti ma che potranno sempre contare su di me per il futuro.
Riporto dunque la mia domanda iniziale. Mi risponde che dovrò formalizzare alla sede centrale con una lettera le mie dimissioni dall'associazione.
Ho intercettato con la domanda SHBC una richiesta lecita ma proposta con prolissità.

Si è svolta un pranzo di lavoro con dei potenziali finanziatori della Fondazione Ospedale Niguarda. L'obiettivo era quella di coinvolgere gli interlocutori per una donazione che gli altri anni gli stessi facevano ad altra realtà. Ho utilizzato il SHBC per valorizzare in positivo la loro generosità e il loro impegno per il sociale. La risposta è stata positiva. Ho avuto difficoltà nel proseguire la discussione a inserirlo nuovamente senza essere banale. Ho utilizzate domande aperte tipo "Quali possono essere gli ambiti dove ritenete utile incominciare a collaborare?" ed ha funzionato per attivare altri argomenti.
Una grande difficoltà a pensare la formulazione della frase corretta senza perdere il filo e il senso del discorso.
Un pò di fatica

Colloquio con mio figlio, 27 anni. A casa, al ritorno dal lavoro, alla sera.
Contestualizzazione: il figlio è appena stato assunto e dovrà trasferirsi a Roma. E' estremamente angosciato dal fatto di non trovare una casa subito. Ho già affrontato il problema con lui, dicendogli che può andare in albergo e cercare con calma, ma persiste la sua ricerca ansiosa di una qualsiasi sistemazione.
Tornato a casa sono stato investito dalla sua ansia e se non avessi fatto il corso, avrei affrontato il problema, come in precedenza, affermando: " vai in albergo e vedrai che nel tempo troverai una sistemazione".
Invece ho convertito la affermazione in domanda aperta: "Perchè ti angosci così tanto del fatto di non avere adesso una sistemazione al punto da prendere qualsiasi soluzione anche se non idonea?"
Mio figlio mi ha risposto "che ha bisogno di essere tranquillo su questi aspetti logistici visto che è già in ansia per il nuovo lavoro".

io ho aggiunto: "Se ho ben capito vuoi mettere a posto una parte del problema per non essere impreparato su tutto, ma così facendo può accadere che trovi una sistemazione inadatta per premura di risolvere il problema".

La discussione è continuata analizzando più serenamente il suo punto di vista, rispetto a come sarebbe andata se lo avessi affrontato come al solito. Insomma trovo che sai andata meglio.

Contesto: confronto con un collaboratore sulla chiusura/consegna di un progetto di ristrutturazione di un'area ospedaliera

Interlocutore: soggetto di colore giallo
Oggetto: aggiornamento sullo stato di avanzamento di un progetto

Colloquio:

Io (Verde): "Ciao, ho necessità di confrontarmi con te, poiché certamente saprai aggiornarmi sull'avanzamento del progetto di riqualificazione del piano interrato del blocco sud. Prendiamo un caffè intanto?"
Lui (Giallo): "Grazie, sì molto volentieri. Nel frattempo posso dirti che il confronto con i diversi interlocutori sta andando bene, sono molto in sintonia con loro; siamo riusciti a identificare le principali strategie di intervento. Si sono presentate diverse opportunità di miglioramento che ho potuto e saputo raccogliere. Il primario è titubante, ma con un ulteriore confronto con lui saprò risolvere i dubbi sullo spostamento dello studio medico; il nuovo lay-out proposto non impatterà negativamente sul lavoro del personale."
Io (Verde): "Ero certo che il tuo contributo apportasse valore al progetto. Quando potrete chiudere le valutazioni, è importante mandare avanti la proposta quanto prima?"
Lui (Giallo): "Sono convinto che non mi manchi molto, anzi, adesso chiamo il primario e gli chiedo di farci un'ultima chiacchierata."
Io (Verde): "Grande, perfetto! Quando esci prendi pure un nuovo appuntamento per la prossima settimana con la mia segreteria"

1)Incontro con Direttore dipartimento MI di altra ASST
2) Discussione in merito alla convezione tra le ASST
3) Concordanza di vedute
4) Ho provato a inquadrare l' interlocutore secondo i segnali comportamentali evidenti. Ho ascoltato molto più di quanto mi verrebbe istintivo fare.
5) mi sforzerò di continuare questo approccio.

Non sto applicando modalità specifiche a seconda degli interlocutori, ma per ora mi sforzo di identificare un colore per ogni persona non solo per come parla ma anche applicando le "caratteristiche fisiche" che abbiamo condiviso

COMPITI ESEGUITI [Success Insight]
1. CHI? e DOVE? Circostanze e persone.
In Università con un collega per discutere di una possibile collaborazione.blu

2. IN CHE Modo? Cronistoria dei fatti.
In un precedente incontro erano emersi attriti su problemi di "interferenze" su ambiti non di mia competenza
ho spiegato in modo pacato le mie ragioni senza caricare di numeri ma con passione nella descrizione della cronistoria, logica nell'analisi e precisa nella proposta blu

3. RISULTATO:
clima collaborativo obbiettivo raggiunto

4. STRUMENTI: quali strumenti ho consapevolmente applicato che erano già un punti forza?
penso di aver lasciato più sforzo all'ascoltoverde

5. LA PROSSIMA VOLTA COSA FARO?
Chiederò di fare una proposta, lascerò la possibilità propositiva.verde

persone: io e un mio sottoposto
circostanza: valutazione della graduazione proposta, ovvero un incremento di punteggio ad un dottore riluttante ad assumersi un riconoscimento
faccio accomodare il dottore ed inizio da molto lontano( il dottore secondo me è un misto di verde e blu, parla molto lentamente, detesta le contraddizioni manifeste, talvolta si comporta in maniera un poco anarchica, può essere molto simopatico ma è decisamente iintroverso), ci raccontiamo ottime opportunità e risultati delle ultime settimane; gli ribadisco il buon giudizio sulla sua persona da parte della maggior parte dei suoi colleghi; passiamo poi a parlare delle incombenze non precisamente divertenti e gratificanti, come per esempio le sdo, o la programmazione dei ricoveri elettivi. Cointinuo a parlare d'altro e dopo circa 15 minuti di dialogo su qualsiasi cosa e complimenti, gli chiedo "Ma se avessimo la possibilità di una gratificazione concreta, un miglioramento della tua graduazione?.." il dottore divaga ancora un po, ma poi dichiara che forse potrebbe accettare e firma
che strumenti ho adoperato: cercare di seguire il suo ritmo e il suo colore, e farlo incuriosire
la prossima volta ci riproverò, sempre ponderando i tempi e lasviandoli "larghi"

Con una collega/amica.
Discutevamo della sua partecipazione ad un concorso che non ha avuto l'esito sperato per lei.
Mi sono accorta che nella fretta delle comunicazioni via wapp non avevo colto pienamente la sua reazione all'evento.
Ho temuto di essere stata interpretata superficiale e poco comprensiva. Perciò durante un incontro ho ripreso il discorso con alcune domande.
"Avevi consapevolezza della complessità della situazione concorsuale?"
"Si, certamente, ma mi sono sentita non valorizzata"
"Pensi di essere stata penalizzata ingiustamente?"
"Credo di non essermi meritata quel giudizio"
"Ma sei consapevole che l'esito finale, al di là della graduatoria, sia giusto?"
"Si, credo sia stato giusto"

Ho utilizzato le domande per riaprire il discorso.
Avrei dovuto essere più tempestiva nel domandarle come si sentiva e darle più spazio nel raccontare il suo vissuto.

Mi sono allenata a modellarmi sul colore dei miei interlocutori. In particolare, a livello professionale ho chiesto ai due responsabili di ufficio con cui mi relaziono di utilizzare il test gratuito per verificare il loro colore prevalente; parallelamente, a livello personale, ho chiesto la stessa cosa al mio compagno.

I risultati sono stati di stimolo e riflessione.
Ho potuto reinterpretare in modo più critico e obiettivo alcune dinamiche caratterizzanti la mia relazione e modalità comunicativa con ciascuno di loro.

In particolare, applicando quindi una comunicazione sintonica con i colori dell'interlocutore, a titolo di esempio, nel fine settimana ho esperito un vantaggio nel confronto con il mio compagno poiché sono passata da una comunicazione rossa a una verde. Ho ottenuto un aggancio di collaborazione con più serenità e con minor tempo.

Test eseguito a casa con mia moglie (gialla) su decisione acquisto nuova auto.
Lasciata parlare e fatto domande su come stava.
Alla fine non abbiamo concluso nulla....

Test da rieseguire cercando di chiudere alla fine

1) CHI? e DOVE? Circostanze e persone.
Valutazione annuale del personale della struttura

2) IN CHE MODO? Cronistoria dei fatti. Inserisci i virgolettati dei dialoghi salienti.
Colloquio personale individuale con modalità personalizzate a seconda delle persone
Compilazione e visione della scheda per gli analitici
Colloquio essenziale per i sintetici rossi
Interlocuzione rallentata coi verdi

3) RISULTATI
apprezzamenti per attenzione personale

4) STRUMENTI: quali strumenti ho consapevolmente applicato che non erano già un punto di forza?
Riflessione preliminare sulla modalità comunicativa

5) LA PROSSIMA VOLTA COSA FARO' ?

Collaboratore; reparto
" mi è stata segnalata una situazione sgradevole, potenzialmente rischiosa e,soprattutto, priva di senso logico"
"Si tratta di un paziente ricoverato da noi, proveniente da un reparto solventi.Il paziente ha avuto una complicanza neurologica( stroke) dopo una procedura e pertanto è stato trasferito da noi in urgenza"
"Dimmi se mi sbaglio!!!!" Collaboratore " no direttore è così"
Direttore…" bene noi curiamo il paziente ma al momento della dimissione scopro che la relazione viene firmata dal medico della struttura da cui proviene e non da noi. Questo me lo devi proprio spiegare"
Collaboratore….. "ma è stata la collega dell'altro reparto ad insistere che questa era la procedura corretta"
Direttore…. "Ah si ed era corretto anche dimetterlo continuando anche la solvenza nel nostro reparto!!!!"
Collaboratore…… "no ma non ho più gestito io il percorso di dimissione mala collega Xy….."
Direttore….." Hai commesso 3 errori gravi in una unica occasione: 1)permettere ad un collega di un altro reparto di firmare le dimissioni di un paziente ricoverato da noi 2) avallare la scelta di proseguire il ricovero nel nostro reparto in regime di solvenza soprattutto per una emergenza neurologica 3)non assumerti la responsabilità del fatto ma agire da delatore nei confronti di un tuo collega" "un errore aggiuntivo, ammesso che tu avessi qualche dubbio è quello di non aver consultato me visto che le fai sempre anche per cose meno rilevanti"
In questo caso ho applicato le regole auree del buon padre di famiglia sottolineando l'errore e soprattutto il giusto comportamento tecnico e umano. Ho sfruttato il dubbio di un comportamento di connivenza sulla questione solvenza a fronte di un comportamento eticamente corretto nei confronti di un paziente con un evento urgente e del gruppo che si vede rafforzare il concetto del diritto alla cura delle persone.
la prossima volta farò ancora così

1. CHI? e DOVE? Circostanze e persone.
In Università con un collega per discutere di una possibile collaborazione.

2. IN CHE Modo? Cronistoria dei fatti.
In un precedente incontro erano emersi attriti su problemi di "interferenze" su ambiti non di mia competenza
ho spiegato in modo pacato le mie ragioni senza caricare di numeri ma con passione nella descrizione della cronistoria, logica nell'analisi e precisa nella proposta

3. RISULTATO:
clima collaborativo obbiettivo raggiunto

4. STRUMENTI: quali strumenti ho consapevolmente applicato che erano già un punti forza?
penso di aver lasciato più sforzo all'ascolto

5. LA PROSSIMA VOLTA COSA FARO?
Chiederò di fare una proposta, lascerò la possibilità propositiva.

Ho dovuto purtroppo lasciare passare qualche giorno prima di poter leggere la mail: ho quindi rivisto le slides dell'incontro e ascoltato l'interessante audio di Ciro Imparato.
Ho di seguito inviato il test alla famiglia, alla segreteria di direzione e ad alcune colleghe di lavoro: sono in attesa dei risultati che mi sono offerto di commentarli insieme.

Quanto agli esercizi del "colore della voce", ho sperimentato a due e in gruppo il valore dell'inflessione della voce.
Vale quanto il contenuto di quello che stiamo trasmettendo.

Con una collega particolarmente fragile, il colore verde le ha trasmesso fiducia e aiuto: fino ad ora è bastato a calmare le sue ansie.

Di fronte al gruppo delle organizzazioni sindacali, durante la riunione l'utilizzo dei differenti toni della voce e della gesticolazione, rosso partendo dal blu per chiudere le partite aperte e giallo/verde per convincere della condivisione della situazione e delle opportunità di successo reciproco che ne sarebbero derivate, hanno portato a chiudere una lunga trattativa.
In questo ultimo caso più che in quello precedente però hanno avuto un peso importante i contenuti.

Slide ok
Feedback ok
Audio ok
Test ok

Report
Contesto lavorativo:
Un operatore di esperienza pluriennale ma giovane rispetto al resto dell'equipe
Persona accondiscendente, scrupolosa, lenta, poco reattiva
Deve affrontare un caso complesso che genera frustrazione per la difficoltà a trovare sviluppi appropriati nel percorso di cura
La percezione del gruppo è che il ritardo nel trovare soluzioni sia legata alla difficoltà dell'operatore ad affrontare il caso in modo efficace
Dedico tempo a parlarle personalmente mostrando comprensione per la complessità che sta affrontando
Organizzo un incontro con i referenti interni ed esterni al gruppo di lavoro nel quale l'operatore può descrivere le diverse iniziative che ha seguito
I referenti esterni al gruppo di lavoro mostrano di apprezzare le iniziative prese fino a quel momento dall'operatore
I referenti interni al gruppo cambiano atteggiamento
Il caso ha uno sviluppo positivo
In un incontro successivo ripercorro il caso con l'operatore parlando in modo molto positivo della capacità di trovare soluzioni in situazioni complesse grazie all'intraprendenza e alla fiducia nelle proprie capacità
La risposta dell'operatore è di gratitudine e orientata all'ottimismo rispetto alla possibilità di risolvere altri casi complessi

Parenti di paziente a cui abbiamo dovuto rimandare il ricovero, visibilmente contrariati, rivendicando il loro diritto al ricovereo avendo rispettato LE regole della programmazione (blu) risposta adeguata al suo tono mostrando il caso che aveva costretto a riinviare in quanto piu' urgente applicando un tono di voce da blu e giocando molto sugli aspetti oggettivi e non soggettivi di tale rimando.

1. CHI? e DOVE? Circostanze e persone.
In Università con un collega per discutere di una possibile collaborazione.

2. IN CHE Modo? Cronistoria dei fatti.
In un precedente incontro erano emersi attriti su problemi di "interferenze" su ambiti non di mia competenza
ho spiegato in modo pacato le mie ragioni senza caricare di numeri ma con passione nella descrizione della cronistoria, logica nell'analisi e precisa nella proposta

3. RISULTATO:
clima collaborativo obbiettivo raggiunto

4. STRUMENTI: quali strumenti ho consapevolmente applicato che erano già un punti forza?
penso di aver lasciato più sforzo all'ascolto

5. LA PROSSIMA VOLTA COSA FARO?
Chiederò di fare una proposta, lascerò la possibilità propositiva.

vedi allegato

talent-compito-4-marzo.pdf

CHI E DOVE

Nel mio ufficio con una dipendente

IN CHE MODO

La persona ha chiesto un incontro per parlarmi di una sua esigenza personale di cambio orario. Il tono è stato tranquillo. Il tema molto sentito dalla persona. Dal punto di vista organizzativo irricevibile

RISULTATI

Direi positivo. Ho rigettato la richiesta facendo capire alla persona le ragioni. Mi sembra che alla fine sia stata accettata la decisione senza traumi

STRUMENTI

Non ho reagito di impulso come avrei fatto istintivamente ma ho cercato di comprendere la persona, entrando in sintonia, usando parole, modalità e tono della voce adeguati, avvicinandomi al "verde", colore prevalente della persona

LA PROSSIMA VOLTA COSA FARO?

Mi sembra che la tecnica abbia funzionato. Cercherò di applicarla in altri contesti.

Riunione di reparto con tutto il personale per illustrare nuovo protocollo sperimentale. Usato colori diversi
Illustrazione usando "giallo" per motivare "siamo innovativi, uno dei tre centri in Italia", "Blu" precisando dati,scadenze e ruoli, No saprei definire " Importante impegno di tutti i presenti con riconoscimento anche economico" Rosso? Anche un pò "verde" direi.

campo Famiglia
pianificare una cena settimana insieme a figli e moglie
pianificare 1 pranzo mese insieme a genitore fratello con famiglia
campo capacità di delegare
definire ambulatori specialistici nominativi con responsabilità delegata ai singoli colleghi

Mi sono confrontato in 2 occasioni con la mia Collega Giovanna nel mio studio. Il tema affrontato era: ma vogliamo veramente cambiare? Lo stesso tema è stato affrontato con altri (Simona, Massimo) e l' impressione che ho avuto è che in fondo siano soddisfatti di come siamo e di quello che abbiamo fatto.
"C'ho messo tanto a essere quello/a che sono e mi piaccio così"
Credo che le interpretazioni di questa consapevolezza possano essere molte:
1. forse siamo troppo vecchi per cambiare
2. questo strumento non è particolarmente adatto per la nostra professione
3. ci vuol ben altro per motivare un cambiamento
Ho anche chiesto ai miei collaboratori, che mi conoscono da anni e qualcuno da decenni, se condividessero l' interpretazione scaturita dal mio report circa il mio stile e le mie motivazioni, ma non c'era condivisione dei risultati.
Alla fine posso dire che per il momento non ho applicato alcuno strumento particolare, ma credo che forse sia troppo presto.
Aspetto (senza ansia) le prossime sedute.
+++++ PIANO D'AZIONE +++++
COMUNICAZIONE: Ascolto - Persuasione

VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI: Stabilire obiettivi

GESTIONE TEMPO: Equilibrio obblighi - Rifiutare impegni

CAMPO MOTIVARE GLI ALTRI
1. dedicare del tempo a comunicare con gli altri
2. dedicare del tempo a lavorare fianco a fianco

CAMPO CAPACITA' DI DELEGARE
1. rischiare sulla capacità, responsabilità e libertà dell'altro, limitandosi al controllo
2. domandare di più all'altro e essere più esigente

Campo: Capacità di delegare
1. Individuare le figure
2. Definire un gruppo
3. Valutare gli equilibri
3. Assegnare compiti (WBS?)

Credo che il miglioramento degli altri Campi possa essere la conseguenza di questo

questa è una storia raccontata in estrema sintesi che segna un momento importante nel capitolo dei modelli organizzativi delle Neuroscienze cliniche.
Gli attori sono molti e rappresentano il mondo professionale,i cosiddetti decisori tecnici e politici,i pazienti e la società civile. l'attore principale è "l'idea"
Si tratta di una esperienza professionale in un ospedale di una provincia lombarda, strutturalmente moderno e dotato di tutte le specialità nel campo delle Neuroscienze.Il modello organizzativo era usuale con netti confini tra le specialità . i confini erano strutturali e culturali.
L'idea:
rompere la rigida organizzazione e favorire l'entropia del sistema, monitorarlo e riordinare il disordine finalizzando questo concetto e trasferendolo nella realtà operativa. L'obiettivo di questo processo è l'imlementazione della conoscenza, della comunicazione, della cura e della cultura.
Come ogni "idea" che si introduce in un sistema fatto di processi finalizzati al miglior risultato e che comprende pensieri , azioni , cose e persone, tendenzialmente viene ostacolata anche se viene presentata come utile in generale.
Quado si dice che le persone fanno la storia si dovrebbe dire anche che sono in grado di ostacolarne l'evoluzione.
In questa storia molti attori si allineano seppure con diverse velocità e gradi di coscienza. Il monitoraggio del processo e la convinzione della bontà del progetto, insieme alle evidenze fornite dal risultato rendono ragione della diffusione della motivazione forte che proietta gli attori nella gratificazione dell'essere indicati quali pionieri di una evoluzione

1 riflessione organica su me stesso
- dove è equilibrio?
2 interagire con intraprendente/giallo
- non controllo eccessivo
- interazione puntuale a parte
3 il metodo non è negoziabile
- metterlo in discussione

Ho seguito le indicazioni e ho individuato il mio paino di azione.
Ritengo di conoscermi bene e di poter migliorare gli aspetti della mia modalità di lavoro lavorando su alcuni campi nei quali conosco da tempo i miei limiti.

GESTIONE DEL TEMPO
Inizierò stabilendo un ordine di priorità delle attività che possono essere programmate per essere più efficiente, nei confronti delle scadenze e delle energie da dedicare.
Darò maggiore rilevanza alle priorità personali, spesso in secondo piano rispetto a quelle degli altri.
Lavorerò sulla mia eccessiva fiducia di poter fare tutto.

VALUTARE LE PRESTAZIONI
Iniziando dalle mie prestazioni, dovrò fare maggiore attenzione ai dettagli, anche se il mio ruolo di direttore non mi permetterà mai di essere eccessivamente attento alle peculiarità di tutte le differenti funzioni/strutture che riferiscono a me.
Darò maggiori e più dettagliate istruzioni per non essere frainteso.
Valuterò la modalità migliore per avere un approccio disciplinato con i miei collaboratori.
Sarò più distaccato nelle mie azioni e giudizi rispetto alle aspettative degli altri.

COMUNICAZIONE
Darò maggior peso alle mie parole, valutando con attenzione se i concetti e le considerazioni esposte siano comprese come vorrei che lo fossero da coloro che devono riceverle.
Sarò più diretto anche quando questo vorrà dire far soffrire o non essere condiviso nei giudizi da chi le riceverà.
Non penso di essere considerato superficiale, ma starò più attento alla ricaduta delle mie parole e dei miei atteggiamenti.
Dovrò essere più diretto e meno aperto nei giudizi e nelle azioni.
Meno impulsività e maggiore oggettività.

Il mio commento è positivo sull'interesse che sul corso mi ha suscitato sia per il contenuto che per le modalità di esposizione delle tematiche.
Ma questo però è rimasto per ora a livello di pura curiosità. Rimango ancora perplesso sulle possibili implicazioni sul mio comportamento e sulle ricadute che il corso potrebbe avere sulle mie capacità relazionali.
Quello che ho fatto finora e i risultati ottenuti nella mia vita e nella mia professione sono in linea con le mie aspettative più profonde e pertanto non vedo ancora una reale necessità di cambiare se non un lieve avvicinamento al blu-

Piano Azione
GESTIONE DEL TEMPO
1. Efficacia ed efficienza nella gestione delle scadenze
2. Riportate in agenda in tempo reale i debiti informativi o le attività richieste
3. Pianificare attività in spazi temporale definiti dell'agenda
CAPACITA' DI DELEGARE
1. Intervenire sulla punto "Non manifesta particoari urgenze, quindi agli altri non viene nemmeno in menti di aiutarlo"
2. Trasmissione immediata di debiti informativi ai collaboratori
3. Condivisione preordinata di task ai collaboratori: definire il passaggio di alcune competenze (gestione convenzioni esterne)
PRENDERE DECISIONI
1. Dare priorità e chiusura in tempi pre-definiti di problematiche o temi aperti
2. Segnare in agenda la scadenza definita per la chiusura di problematiche o temi aperti

priorizzare l'ascolto con il fine di entrare in sintonia con l'ascoltatore
pririzzare l'ottimizzazione del tempo come risorsa per affrontare inizialemnte le questioni piu' noiose , non lasciandole per ultime

1. Gestione del tempo: lavorare sulla capacità di organizzare la documentazione cartacea e i files digitali per evitare impreparazione nelle riunioni e concretezza nei tempi della stessa
2. Miglioramento capacità di Valutare le prestazioni dei collaboratori: capacità di stabilire obiettivi sfidanti e di fornire tutti gli elementi per raggiungerli anche attraverso una miglior capacità motivazionale

mi sono molto ritrovata nel report e mi sono posta l'obiettivo di lavorare sugli obiettivi sotto indicati, per i quali ho individuato le azioni che ho già cominciato a mettere in atto
IL MIO PIANO DI AZIONE PERTANTO PREVEDE:
1) GESTIONE DEL TEMPO:
- stabilire priorità giornaliere e a lungo termine
- tenere d'occhio le priorità personali e lavorative
- imparare a dire no a persone e a quei compiti che non supportano le priorità giornaliere
2) COMUNICAZIONE
- migliorare la capacità di ascolto
- imparare a capire lo stile dell'interlocutore che ho di fronte.

Campo comunicazione ( imparare. Rispettare il silenzio degli altri ; prestare attenzione al linguaggio non detto ; limitarsi alle questioni di lavoro
Far rispettare la disciplina
Miticare gli altri ( soprattutto per obbiettivi difficili e non sintonici)

ecco allegata la foto del piccolo lego. per il rsto ho già rispsoto alle domande nel questionario che ho ricevuto. grazie meille e saluti cordiali, salvatore siena

Letto il mio report, questo è il mio piano d'azione:

CAMPO: Comunicazione -
1. Devo imparare a manifestare l'urgenza/priorità e chiedere di condividerla
2. Posso migliorare le mie abilità verbali al fine di diminuire la percezione altrui di una mia "incertezza"
3. Devo dimostrare maggior determinazione in situazioni nelle quali non vi è completa sintonia con l'interlocutore e risultare maggiormente convincente

CAMPO: Gestione del tempo -
1. Devo sforzarmi di aumentare la mia considerazione del tempo dei collaboratori
2. Non devo tergiversare nei cambiamenti

CAMPO: Motivare gli altri -
1. Devo trovare strategie per motivare chi non è ingaggiato
2. Devo trovare strategie consone al mio primo valore motivazionale (estetico) per ingaggiare i collaboratori ad "elevato individualismo"

piano d'azione
campo COMUNICAZIONE: essere più gialla, essere meno blu
campo PRENDERE DECISIONI: con più velocità, in modo più energico
campo OBIETTIVI DI CARRIERA: devo valorizzarmi di più (anche se sono risultata in una ricerca Bocconi tra le 10 donne medico che ha avuto la struttura complessa più da giovane in Italia!), sono umile di per mio

Migliorare la capacità di ascoltare per:
- aumentare la capacità di ascolto per meglio comprendere, identificare e definire le priorità del lavoro a me assegnato
- migliorare la possibilità e abilità di fornire una risposta adattata

Migliorare la gestione del tempo attraverso:
- la riduzione di un per me forte ostacolo al cambiamento, la giustificazione
- prendere tempo per chiudere la porta e non rispondere al telefono concentrandomi sui progetti, in particolare quelli che fatico a chiudere e che mi generano frustrazione
- definire una cronologia per compiti e progetti nonché migliorare nell'archiviazione delle informazioni/attività per evitare di perdere tempo dopo, a distanza di tempo
- il riconoscere e dichiarare i miei limiti temporali, con meno timore a dover rifiutare la richiesta di un superiore

Migliorare la capacità di delega attraverso:
- una maggiore e migliore capacità di fornire dettagli quando delego, riducendo il rischio di frustrazione nei collaboratori
- il tenere un approccio di interazione e di valutazione delle azioni/persone più sistematico e meno basato sulla personalità/emotività
- una miglior capacità di comunicare e una più spiccata propensione al trasmettere agli altri la modalità con cui ho raggiunto un risultato, condividendo e rendendo possibile un passaggio di consegne efficace oltre che la continuità del lavoro
- una minore tendenza a enfatizzare i propri e gli altrui difetti, anche mascherando meglio le mie emozioni quando necessario

Per remind al miglioramento, nell'ambito relazione e in una dimensione più personale, ho scelto di ridurre il colore verde portando al polso il braccialetto del colore corrispondente. Nel contesto lavorativo, dovendo agire più su una dimensione di approccio al lavoro e di metodo, che ritengo debba essere più sistematica e analitica, come remind al miglioramento ho scelto di mettere il colore blu come sfondo del desktop.